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"enRRRedando con ñ" - 5 new articles

  1. Master en Dirección de Comunicación de CESMA.
  2. Daem Interactive lanza su primera campaña de reconocimiento de imagen con Vodafone
  3. Los medios no aciertan con el público más joven
  4. Percepción y realidad de las marcas españolas
  5. Los consumidores estratégicos saben cuándo y a qué precio comprar
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Master en Dirección de Comunicación de CESMA.

Cuando te inscribes en un master de estas características nunca sabes como te puede salir la apuesta. Pero como profesional procedente de la publicidad, el marketing y las relaciones públicas mi experiencia en el Master en Dirección de Comunicación de CESMA no puede haber sido más positiva y satisfactoria. En este master encontré un nuevo escenario de oportunidades y conocimientos y, sobre todo una visión puntera y valiente de la mundo de la comunicación, con un énfasis especial en las, cada vez más necesarias, áreas de las nuevas tecnologías, internet, marketing viral, 360º… Una ventaja añadida para el DIRCOM de hoy.

La Dirección de Comunicación y su DIRCOM deben estar en dependencia directa de Dirección General, ya que la comunicación tomada en su totalidad abarca comunicación institucional, corporativa y marketiniana. Ligar la comunicación exclusivamente a marketing es uno de los errores más frecuentes en muchas empresas, dejando desprotegidos pilares fundamentales como es la visión, la misión y los valores empresariales o la importante comunicación interna. Si no sabemos quienes somos, no podemos saber adonde nos dirigimos. Por eso, el Master en Dirección de Comunicación de CESMA es tan valioso al adoptar una visión vanguardista propia de las empresas líderes de este país. Una decisión, sin duda, digna de elogio.

Al comenzar a definirse el área de Dirección de Comunicación, los periodistas del tradicional gabinete de comunicación o la agencia de comunicación externa, así como los directores de marketing fueron cantera de DIRCOMS para las empresas. No obstante al avanzar y clarificarse el conocimiento sobre la comunicación empresarial, la marca y la imagen, se extendió su área de influencia completándose con herramientas de economía, gestión empresarial, dirección de equipos, recursos humanos, sociología, responsabilidad social, etc. Por tanto, este master coloca al aspirante a DIRCOM en el panorama preciso y adecuado para completar su formación y poder postularse como un profesional cualificado con una visión real, global y práctica de área de comunicación más allá del periodismo, la publicidad o el marketing.

El estudiante recién licenciado que se inscriba en el Master pensado para este perfil, e impartido de lunes a jueves, podrá postularse como un junior aventajado, listo para trabajar en empresas, agencias de comunicación, gabinetes, etc.

El profesional que se matricule en el Master Executive de Dirección de Comunicación impartido los viernes-tarde y sábados-mañana estará cualificado para asumir el cargo de Director o Responsable de Comunicación al más alto nivel.

¿Por qué? Porque el programa del master en Dirección de Comunicación de CESMA, la Escuela de Negocios del madrileño Paseo de la Habana es, además, el programa con la visión más profesional que se pueda encontrar en Madrid y en el conjunto del estado.

El Master de CESMA es una práctica brújula para orientarse en la problemática empresarial del día a día al ser impartido por una excelente selección de profesionales DIRCOMS, primeros espadas en sus respectivas áreas de especialización comunicativa. Su deslumbrante bagaje profesional y sus exhaustivos conocimientos sobre comunicación son los más aconsejables para mejorar en esta apasionante profesión o reorientar una carrera profesional hacia el mundo de la comunicación más actual. Obviamente, depende del interés y de la motivación de cada persona el aprovechamiento que realice del master, pero puedo afirmar que CESMA y sus profesionales y profesores ponen todas las herramientas y los conocimientos necesarios para transformar a sus alumnos en las mejores promesas del mundo de la comunicación o en los DIRCOM objeto de deseo de las empresas.

Recuerdo que el master de 2006-2007 comenzó con una conferencia magistral de un auténtico gurú de la comunicación: José Hermida, periodista, asesor técnico de la revista “Emprendedores”, autor de diversos libros, y fundador de la web lovoyaconseguir.com. Cuando la escuché me di cuenta de que había acertado plenamente con este master, porque Hermida te enamora rotundamente de la comunicación, consiguiendo que aflore y brille el comunicador que hay en ti, planteando retos, haciendo preguntas, recolocando tus estructuras mentales para que empieces a pensar en clave de comunicación real. Y si estás despierto, conseguirás comunicar.

Andoni
    

Daem Interactive lanza su primera campaña de reconocimiento de imagen con Vodafone


Daem Interactive, compañía en España en la investigación, desarrollo y comercialización de tecnologías de reconocimiento de imágenes, ha llevado a cabo para Vodafone Italia, su primera campaña internacional de marketing móvil mediante el reconocimiento de imágenes.

La campaña, de un mes de duración y de nombre SKATTAMI (cázame), ha consistido en la ejecución de acciones de marketing street en 8 capitales Italianas: Milán, Roma, Nápoles, Padua, Turín, Bolonia, Bolonia, Florencia y Palermo.

La dinámica consistía en que los usuarios fotografiaran el círculo de Skattami colocado en postes urbanos y en la Web de Vodafone Italia y enviaran el MMS por un importe de 0,5 €. A cambio recibían una recarga en su móvil de 5 euros además de participar en el sorteo de un viaje.

La promoción, basada en una propuesta ganadora segura ("shoot and win"), ha sido todo un éxito al haberse recibido más de 7.000 imágenes y tras haber generado más de 1.000 resultados en Google al introducir SKATTAMI como palabra de búsqueda, concepto inexistente antes de la campaña.

Este éxito demuestra que la tecnología del reconocimiento de imagen desarrollada por DAEM Interactive y patentada en más de 100 países, potencia el uso del teléfono móvil como herramienta de marketing para la creación de campañas interactivas.

Fuente: marketingdirecto.com
    

Los medios no aciertan con el público más joven

Los españoles de 17 a 22 años discrepan de la imagen que la prensa da de ellos.

Según el estudio ‘Jóvenes en los medios’ realizado por la FAD, Obra Social Caja Madrid y el INJUVE, los jóvenes no están nada de acuerdo con la imagen que los medios proyectan de ellos. Creen que sólo muestran los aspectos más negativos y que crean alarma social. ‘La imagen del joven que se propone en las series de ficción es surrealista, inverosímil y caricaturizada’ declaran. Exigen que los medios sean más responsables a la hora de retratar a los españoles de entre 17 y 22 años.

Los jóvenes opinan que los medios sólo muestran de ellos la imagen de rebeldes, imprudentes, conflictivos, delincuentes y drogadictos en potencia. Señala además que este público reclama más información útil sobre lo que verdaderamente les importa: vivienda y empleo. Para ellos lo peor de esta situación es que la sociedad termina aceptando como ciertos estos tópicos y estereotipos que no se ajustan a la realidad.

En su mayoría se sienten incomprendidos y piden que los medios reflejen más aspectos de su vida como el hecho de tener que sacar adelante su formación académica. La opinión de este colectivo va más allá y responsabiliza en parte a los medios de la actitud que algunos jóvenes asumen al ver en la prensa, la radio o la televisión el comportamiento al que parece deben asemejarse. De esta forma imitan lo que ven y la prensa a su vez lo recoge.

Como ejemplo de realidad social ponen el Prestige, en el que se recalcó el hecho de que gracias a la solidaridad de los más jóvenes pudo atajarse el problema, al que piden tenga más eco ya que de esta forma aumentaría la participación de quienes no se comprometen de esta manera, al sentirse arropados e integrados.

El estudio también refleja que los jóvenes no encuentran un hueco para ellos en los medios de comunicación, de los que piensan que realmente no se dirigen a ellos exceptuando algunos suplementes semanales en los periódicos, escasos programas de radio y televisión y determinados canales temáticos que se saltan una generación (la suya) a la hora de planificar los contenidos. Creen que hay cosas o para niños o para adultos.

Consideran que las series teóricamente dirigidas a ellos en realidad son un mensaje para sus padres que al creer los estereotipos que ven controlan y sobreprotegen más a sus hijos. Rechazan de forma general ser el problema de este dilema y solicitan a los medios más responsabilidad, algo que por el momento no parece que vaya a llegar pronto.

Fuente: PRNoticias
    

Percepción y realidad de las marcas españolas

En el exterior, nuestras marcas se perciben como dinámicas, en constante crecimiento y ofrecen una buena relación calidad-precio, según un estudio realizado por Interbrand y el Foro de Marcas Renombradas Españolas.La consultora líder de marcas Interbrand y el Foro de Marcas Renombradas han llevado a cabo una investigación en conjunto para conocer los factores clave de éxito de las marcas españolas, con el objetivo de construir marcas fuertes y reputadas en el exterior.

El estudio, realizado a partir de la opinión de expertos en branding de las oficinas de Interbrand de todo el mundo, como indica Miguel Otero, director del FMRE, “recoge la percepción en el exterior de las marcas españolas, en base a opiniones de expertos de la red de Interbrand e identifica aquellas marcas que pueden actuar como embajadoras de España por su implantación internacional y su potencial de identificación con la imagen país.”

La percepción de España en el exterior es, en general, la de una sociedad rica en diversidad regional, espontánea, colorista y fuerte en áreas creativas, como el arte moderno, la cultura, la arquitectura y la moda, pero carente de proactividad en sectores que requieren una importante inversión, como el tecnológico o el I+D.

Las marcas españolas son percibidas como dinámicas y en constante crecimiento. Ofrecen una buena relación calidad-precio y pueden trascender el puro diseño, llegando a representar un estilo de vida. Resulta interesante ver las distintas opiniones que tienen algunos países sobre nuestras marcas. En palabras de Gonzalo Brujó, Consejero Delegado de Interbrand “para Reino Unido, las marcas españolas tienen un carácter vivaz; en Francia transmiten un estilo de vida; en México se perciben como de mejor calidad que sus marcas autóctonas y en Alemania piensan que son marcas que no conectan con su propia historia y rico legado cultural.”

Algunas marcas españolas disponen de un alto índice de notoriedad, tanto espontánea como sugerida, como Zara, Mango, SEAT, Camper, Iberia, Santander, Real Madrid y Telefónica. Sin embargo, otras marcas españolas fuertes, que deberían ser reconocidas a nivel internacional, apenas lo son.

Según la opinión de los expertos de Interbrand, las marcas de éxito pueden añadir valor a la marca país. “Nuestras marcas líderes son capaces de fomentar la imagen de España en el exterior y contribuir indirectamente a internacionalizar en mayor medida las empresas españolas” indica Gonzalo Brujó. Real Madrid, FC Barcelona, Zara, La Española, Camper, Paradores, Telefónica, Iberia, Custo, Santander y Mango serían según, por este orden y según los expertos encuestados, las mejores marcas embajadoras de España.

Pasión es la principal fortaleza que se asocia con las marcas españolas y con España como país. Sin embargo, como indica Ángel Martín Acebes, vicepresidente del ICEX, “la lengua, el rico legado cultural, la creatividad y la imaginación son otros activos importantes que debemos potenciar.”

En cuanto a las debilidades, destaca la escasa presencia de las marcas españolas en la mayoría de los países encuestados, por lo que el grado de conocimiento es muy limitado. Otro problema es que las marcas españolas no se promocionan como tales y no logran diferenciarse de otras marcas de productos similares procedentes de otros países. Por otro lado, ninguna marca española lidera un sector concreto, como es el caso de Alemania en el mundo de la automoción o Francia en el de los cosméticos y perfumería.

“Los sectores más asociados a nuestro país están relacionados directa o indirectamente con el tiempo libre”, señala Ángel Martín Acebes. Por orden de importancia, Turismo es el primero, que se describe como atractivo, enérgico, divertido, dinámico y con buena relación calidad-precio, y cuenta con marcas notorias como Iberia y Sol Meliá.

Le sigue el sector Alimentación y Bebidas, percibido como atractivo, creativo, de moda y con productos artesanales de muy buena calidad, variados y asequibles, y con marcas notorias como Chupa Chups, Carbonell o Borges.

Moda y accesorios conforman el tercer sector, que es percibido como atractivo, creativo, de buen diseño e identidad fuerte y original, con marcas notorias como la omnipresente Zara.
En cuarto lugar, está el sector de Deportes, Comunicación y Entretenimiento, que se relaciona con pasión, dinamismo y experiencias memorables y donde destacan marcas como Real Madrid y FC. Barcelona.

En cuanto a los países directamente competidores con España, los expertos mencionaron países mayoritariamente europeos, sobre todo aquellos más cercanos a España. Por este orden, destacan Italia, Francia, Portugal, Brasil, Reino Unido y Alemania. De todos ellos, excepto en el caso de Portugal, se tenía una idea muy clara de los sectores y marcas embajadoras de cada país.
Al preguntar por los países con mejores prácticas de branding, es decir, países con marcas lo suficientemente fuertes y globales como para representar y potenciar su país de origen, encabezados por Estados Unidos y Japón.

Desafortunadamente, España, a pesar de tener un peso económico mayor que otros países que han sido mencionados como referentes del branding, no se encuentra entre los que mejor gestionan sus marcas. Esta situación, como señala Miguel Otero, indica que “aunque tenemos marcas fuertes a nivel nacional y nuestra presencia cara al exterior cada vez es mayor, todavía queda mucho trabajo y un largo camino hasta que las marcas españolas se sitúen en el lugar que les corresponde.”

Fuente: Interbrand
    

Los consumidores estratégicos saben cuándo y a qué precio comprar

Algunos consumidores simplemente no consiguen contenerse y acaban comprando en gran medida por impulso, sin fijarse en los precios. Otros buscan obstinadamente las oportunidades y sólo abren la cartera si consiguen algún descuento. Existen también consumidores que se guían por una acción estratégica y están dispuestos a comprar aunque no haya descuento; otras veces, esperan una oportunidad.

Según una nueva investigación de Wharton, éstos son los clientes en los que los minoristas deben concentrarse, para que puedan cosechar íntegramente los beneficios de una gestión de inventario ajustada y de precio variable.

En un estudio tulado “Compra, precios y respuesta rápida en presencia de consumidores estratégicos” (Purchasing, Pricing and Quick Response in the Presence of Strategic Consumers), Gérard P. Cachon, profesor de Operaciones y de Gestión de Informaciones de Wharton, y Robert Swinney, alumno del doctorado de la misma institución, muestran cómo los sistemas de inventario ajustados son mucho más eficientes de lo que se pensaba inicialmente. Es decir, es importante para que el comercio minorista pueda determinar el tamaño ideal de sus pedidos y las mejores estrategias de reducción de precios en el caso de los consumidores que se valen de estrategias a la hora de comprar.

“El consumidor razona de la siguiente forma: ‘¿Debo comprar ahora o más tarde?’ Él tiene expectativas respecto a la disponibilidad del producto y al tanto por ciento de descuento de su precio”, dice Cachon. “Si un consumidor del tipo estratégico llega a la conclusión de que el descuento será sustancial y el producto continuará disponible, esperará. Existe una interacción entre minoristas y consumidores en lo tocante a la fijación de precios y a la cantidad. Se trata de un juego en el cual ambos participan.”

La investigación muestra que cuando el consumidor estratégico está incluido como variable en el modelo teórico, los sistemas de inventario ajustados –o los llamados de respuesta rápida- son, de media, un 67% más lucrativos.

“Aunque sea un hecho aceptado en la literatura sobre el asunto de que la respuesta rápida produce valor al permitir un mejor equilibrio entre oferta y demanda, la verdad es que produce más valor, generalmente un valor muy significativo, al permitir que el minorista controle las consecuencias negativas del comportamiento estratégico. Además de eso, el beneficio generado por este último puede ser sustancial”, observan Cachon y Swinney en su estudio.

Rompiendo el patrón

En 2004, después de que la investigación de la empresa constatara que cerca de un 20% de los clientes de Best Buy no son rentables para la empresa, el consejero delegado, Brad Anderson, los calificó de “diablos”. Al mismo tiempo, otro 20% de los clientes de la cadena eran responsables de su rentabilidad. Anderson los llamó “ángeles”.

Cachon y Swinney decidieron aprender más sobre los otros consumidores, bautizados como consumidores estratégicos, y formularon un modelo capaz de predecir el comportamiento del consumidor en diversas situaciones relativas al inventario del comercio y al descenso de precios. El modelo toma como referencia un minorista que vende un único producto en dos periodos diferentes. En el primer periodo, vende el producto por el precio integral; en el segundo, ofrece un descuento. El modelo trabaja entonces con tres tipos de consumidores: el consumidor miope, que siempre compra por el precio integral inicial; el consumidor que busca oportunidades, y que sólo compra cuando haya algún descuento; y el consumidor estratégico, que reflexiona acerca del momento en que debe hacer la adquisición deseada. Los autores dicen, por ejemplo, que un consumidor estratégico tal vez quiera comprar una barbacoa por 350 dólares al inicio del verano, pero que optará por hacer la compra referida a finales del verano a un precio 50% más barato respecto al precio inicial.

Con el tiempo, el consumidor fue entrenado -principalmente por los grandes almacenes- a comprar por el precio integral en el inicio de la temporada de ventas, y por un precio mucho menor si espera al periodo de liquidación de inventario, dice Cachon. Más recientemente, los cupones de descuento ofrecidos por sitios webs en Internet permitieron que todos los días se convirtieran en “días de liquidación” para quienes busca obstinadamente descuentos.

El estudio de Cachon llama la atención sobre un minorista que viene rompiendo con el patrón precio integral/descenso de precios: el minorista español del segmento de vestuario Zara, que desarrolló un nuevo modelo de comercio que impone límites a los descuentos ofrecidos. La cadena produce buena parte de su stock en Europa. Aunque el coste de producción sea más elevado que en Asia, la empresa se beneficia de la rápida rotación de los artículos más vendidos. Después de que un producto se haya agotado, es su punto y final. Zara ofrece pocas opciones en términos de ventas.

“Cuando el consumidor entra en una tienda de la Zara y ve un producto que está habituado a comprar, lo adquiere en aquel mismo instante, porque no vale la pena esperar. Si espera, ya no lo va a encontrar”, dice Cachon. “Aunque el producto no se agote, el descenso del precio no es significativo.”

Cachon resalta que la clave de la acertada estrategia de Zara es su inversión en tecnología de la información y en otras herramientas que componen su sistema de respuesta rápida. Él señala que la respuesta rápida no es un concepto nuevo en el comercio, sin embargo el nuevo estudio muestra que la estrategia tiene un potencial enorme aún no explorado cuando es utilizado para ayudar al comercio a lidiar con consumidores estratégicos. “La respuesta rápida aumenta los beneficios, incluso sin contabilizar a los consumidores estratégicos, simplemente porque permite al comercio actualizar el stock respecto a la demanda. En el momento, sin embargo, en que el consumidor estratégico es tomado en cuenta, el aumento observado es aún mayor, muchas veces sustancialmente mayor.”

Barrys, Jills y Buzzes

Cachon dice que no hay pruebas de que el número de consumidores estratégicos esté aumentando, sin embargo apunta hacia ciertas señales, entre ellas los esfuerzos realizados por parte de Best Buy, para identificar y desarrollar nuevas estrategias para sus mejores consumidores, que son divididos en tres segmentos: consumidores del sexo masculino de renta elevada — conocidos como Barrys internamente — son entusiastas de películas de acción y de cámaras. Consumidoras suburbanas, bautizadas como Jills, son mujeres ocupadas, pero normalmente dispuestas a conversar con vendedores sobre productos que puedan ser útiles para la familia; y, por fin, amantes de la tecnología del sexo masculino, conocidos como Buzzes, interesados en la adquisición y en la ostentación de las invenciones tecnológicas más recientes.

Consumidores de ese tipo tienen un acceso cada vez mayor a las informaciones sobre precios, gracias a las webs de compras que comparan valores y a los cupones de descuentos ofrecidos por la competencia, entre otros, observa Cachon. “Los consumidores tienen mucha más informaciones hoy que en el pasado [...] Con el tiempo, las personas han sido más conscientes de ese patrón en el comercio. El precio comienza alto, después hay un gran descuento.”

Zara ha entrenado al consumidor de otra forma, aunque Cachon crea que la empresa no ha puesto en marcha esa estrategia a propósito. “Creo que fue mera coincidencia. La producción de las tiendas venía de España y había un sistema de respuesta inmediata y empezó a imponerse esta filosofía. Entonces, en algún momento, ellos se dieron cuenta de la fuerza de ese modelo.”

De acuerdo con Cachon, la importancia de la investigación consiste en reconocer la conexión entre las estrategias del minorista y la reacción del consumidor ante ellas. A continuación, ese valor es insertado en la ecuación las ganancias. “Constatamos que el comercio puede incurrir en pérdidas sustanciales respecto al beneficio al ignorar el comportamiento estratégico”, observan Cachon y Swinney. “Dejar de reconocer la existencia de ese comportamiento estratégico hace que la empresa acumule un volumen de inventario muy grande, lo que hace más probable la adopción de grandes descuentos para la liquidación del stock a finales de temporada. Cuando el consumidor espera la temporada de grandes descuentos, está demostrando que sabe ser paciente y aguarda la época de liquidaciones. Aunque a los minoristas puede que no les guste tener que bajar los precios, constatamos que una política de no bajarlos jamás es, por norma general, la mejor estrategia para lidiar con consumidores estratégicos. La mejor estrategia consiste en ser prudente en relación al stock inicial y, a continuación, ofrecer el descuento de forma dinámica.”

Ese modelo tiene mayor impacto para los minoristas que comercializan productos sujetos a las limitaciones temporales, añade Cachon — por ejemplo, vestuario de última moda o productos tecnológicos que puedan ser rápidamente sustituidos por aparatos nuevos. “El vestuario es algo que depende mucho de la estación y, cuando se tiene un stock muy grande a finales de temporada, surge la tentación de rebajarlo, sólo para librarse de él.” Productos que son commodities, tales como bienes de consumo envasados, no se adaptan muy bien al perfil del consumidor estratégico. “Si el minorista no vende la caja de Tide (jabón en polvo) hoy, la venderá mañana”, dice Cachon. “El concepto se aplica a productos de tiempo de vida limitado.”

A la espera de pasajes de avión más baratos

La investigación de Cachon y de Swinney puede también ser útil para las compañías aéreas. “Las compañías aéreas solían cobrar un montante abusivo por los pasajes adquiridos poco antes del vuelo, pero en los últimos diez años, la diferencia de precio entre los pasajes más caros y más baratos disminuyó”, observa Cachon.

“Creo que eso se debe, en parte, al hecho de que el consumidor cuenta hoy en día con más información. Tal vez esté dispuesto a pagar 1.000 dólares por un vuelo de Filadelfia a Chicago, pero si puede pagar 150 dólares, ¿por qué no habría de hacerlo?”

Southwest Airlines, observa Cachon, ofrece pasajes baratos diariamente. La empresa sale perdiendo en relación al consumidor que no le importa gastar mucho, y que es identificado como “miope” en la investigación, pero también se hace menos vulnerable al cliente estratégico, que no le importa adaptar su comportamiento si eso supone un ahorro.

El nivel de renta del consumidor es sólo una de las formas de determinar qué comprador podrá convertirse en un cazador implacable de descuentos, un gastador miope, o un consumidor estratégico, según Cachon. También hay que tener en cuenta el tiempo disponible para la realización de las compras, en que los consumidores presionados por el tiempo se muestran dispuestos a pagar más por un producto con tal de economizar tiempo.

“Una persona realmente rica no desea ser incomodada con la pérdida de tiempo que supone buscar una oportunidad, pero hay un término medio — y ahí están justamente aquellas personas que ganan mucho y que podrían comprar algo sin descuento, pero que prefieren pagar menos”, señala Cachon.

Fuente: Wharton Universia. The Slogan Magazine.
    

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